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　　摘要:目前的国际金融危机给港口企业带来很大冲击,烟台港集团有效利用资金结算中心这一模式,通过资金集中管理,调节资金流向,控制资金的合理使用,盘活沉淀资金,挖掘资金使用潜力,加快了资金周转,防止资金流失和体外循环,提高了资金的使用效率,应对了金融危机给企业带来的影响,取得良好成效。
　　关键词:结算中心;应对;金融危机
　　引 言
　　烟台港集团是以港口装卸为主营业务的大型企业,下辖15个全资子公司, 12个控股、参股公司。全球性金融危机爆发后,作为国际间贸易主要运输方式的海运业遭到严重冲击,自2008 年9月份以来,进出口货物大幅减少,港口外贸货物吞吐量急剧下滑,仅2009年1—3月份烟台港集团外贸货物吞吐量比去年同期下降了2215%。金融危机同时也加剧了港口企业之间的竞争,进一步降低了装卸费率,增加了企业成本,港口效益下降,融资难度增加,企业资金链面临严重风险。在此背景下,如何强化资金管理,提高资金使用效益,应对金融危机成为烟台港集团必须面对的挑战。
　　1　资金管理面临的问题
　　烟台港集团所属各子公司、控股公司或参股公司都是独立法人实体,独立经营,自负盈亏,这些公司自行结算容易存在问题。
　　1. 1　资金使用效率低
　　主要体现在三个方面: (1)各下属公司需要开独立的银行账户,资金充足的公司占有一定的闲散资金,使原本有限的资金分散、沉淀或闲置,资金周转速度变慢,利用率下降; (2)资金紧张的下属公司需要贷款,支付贷款利息,增加了财务费用; ( 3)下属公司如果需要贷款,往往因为信用度低等各种原因,可贷款额度较小,贷款周期长,影响企业生产经营。
　　1. 2　财务信息容易失真
　　下属公司各会计主体之间信息不透明、不对称和不集中,集团高层决策者难以获得准确的财务信息。主要原因是各下属公司会因为各种原因截留信息,甚至提供虚假信息,使汇总起来的信息失真,会计核算不准确,报表不真实,有时合并的会计报表掩盖了下属单位的实际经营状况。集团决策层如果用这些信息进行决策,往往会造成重大失误。信息的不真实直接影响了企业的科学决策。
　　1. 3　加大了资金管理难度
　　下属公司在财务管理方面水平参差不齐,观念不统一,往往只考虑本单位的利益,忽视集团的整体利益,缺乏全局观念,不配合资金的集中调度管理,以各种理由阻挡调配本单位资金,造成资金在局部单位的大量沉淀与闲置。有些单位缺乏资金风险和成本意识,过高的负债不仅是企业资金紧张,还形成潜在的偿债风险。
　　1. 4　缺乏系统管理机制
　　各下属公司的独立财务体制,使集团只有通过审计手段才能了解各公司财务状况,而审计只能是定期进行,增加了管理难度,难以形成有效的管理机制。
　　例如在债务管理方面,各下属公司只根据本公司的经营状况和财务状况确定是否偿还债务,何时偿还债务,不能从集团整体情况出发,根据轻重缓急偿还债务。往往是一个公司正在借款,另一个公司却正在偿债,增加很多不必要的环节和劳动。
　　2　资金结算中心应对金融危机
　　当前金融危机形势下,企业资金尤为紧张。烟台港集团的资金结算中心,采取统一开户,统一结算,统一融资的方式,提高了资金使用效率,有效地应对了金融危机对企业带来的影响。
　　2. 1　统一开户
　　由结算中心统一在银行开一个账户,对银行进行资金往来。各下属公司不再单独在银行开户,不对银行进行资金往来,而是改在结算中心开账户,所有资金往来通过结算中心进行。下属公司的资金存、贷款利率与银行相同,不影响下属公司的资金收益,相当于在集团公司开设了一个“内部银行”。
　　2. 2　统一结算
　　由结算中心统一对集团及所有下属公司的资金往来进行对外、对内结算,下属公司所需要的现金、支票、汇票等,由结算中心从银行统一领取,再由结算中心统一发放。对于下属公司来讲,只是形式上由对银行开展业务,变成对结算中心开展业务,不影响正常的业务往来,但是对于集团公司来讲,很多资金却由体外循环变成了体内循环,提高了资金的使用效率。
　　2. 3　统一融资
　　集团内所有融资由结算中心统一办理,需要融资的分公司想结算中心提出申请,由集团公司决定是否允许贷款,集团公司批准后由结算中心进行统一融资,首先在集团内部融资,集团内部资金不足的情况下再向银行申请贷款。这样就大大降低了集团总的贷款额度,有效节约了成本。
　　2. 4　统一监管
　　通过结算中心,集团高层很容易掌握各个分公司财务状况,实现了对各分公司的有效监管,也全面掌握了集团公司整体财务状况,为集团公司科学决策提供了依据。
　　3　资金结算中心的作用和意义
　　通过结算中心,有效地调节了集团资金流向,控制资金的合理使用,盘活沉淀资金,挖掘资金使用潜力,加快了资金周转,防止资金流失和体外循环,提       高了资金的使用效率。从运作来看,对盘活资金、降低财务费用、资金控制,以及解决集团内的高额存款和高额贷款现象起着重要的作用。
　　3. 1　强化了资本经营意识,提高了集团资金调控能力
　　结算中心以吸收存款的方式把各下属公司暂时闲置和分散的资金集中起来,再以内部资金调剂的形式分配给需要资金的公司,从而实现了在集团系统内资金相互调剂余缺。通过监控资金的运用和资金的调度,集团可以从更高层次参与下属公司的管理,强化了资本经营。
　　3. 2　实现资金实时监管,加强了内部监控
　　集团内部各下属公司的资金收付都通过结算中心办理,结算中心对各下属公司进出资金的合规性、安全性和效益型进行审核,核对相应的计划、合同,确保资金合理使用,从而使集团公司的资金运作完全置于监控之下。同时下属公司可以通过结算中心资金管理系统实时查询资金收入、支出和结存情况,有效帮助下属公司加强资金管理,优化资源配置,提高资金使用效率。集团公司通过结算中心有效地监控了整个集团及下属公司的经营运作,尤其是资金运作,确保了资金运用规范、安全和高效。
　　3. 3　减少了贷款规模,降低了财务费用
　　结算中心通过内部资金融通,激活了存置资金,提高了资金使用率,在同等投资和生产规模下,对银行资金需求减少了,从而降低了对外借款而支付的利息,增强了企业的活力,提高了经济效益。
　　3. 4　取得银行的优惠贷款条件和贷款利率
　　结算中心是以集团的名义进行贷款,必须为贷款的安全性进行把关,银行通过结算中心发放的贷款安全性较有保障,能在贷款条件和贷款利率方面给予一定的优惠。仅2009 年上半年,银行给予的优惠可以节约资金近千万元。
　　3. 5　节约了财务费用
　　有了结算中心这一平台,集团系统内各单位的资金往来,可以通过结算中心系统进行内部转账支付,不需要实际现金流出,降低了银行头寸,减少了利息支出和结算费用。2009 年上半年节约的资金利息达100多万元。
　　3. 6　实现了资金集中管理与全面预算管理的有机结合
　　以前预算往往与实际脱节,预算管理很难达到理想目标。实行资金集中管理后,由于结算中心管理系统有资金预算模块,下属企业付款要与资金预算挂钩,下属企业需按季度通过资金管理系统上报资金预算,不上报资金预算不对外付款,从而使事前计划、事中控制、事后分析成为可能。
　　3. 7　结算效率安全高效
　　结算中心通过专线方式将资金管理系统与各合作银行实现银企直连,相当于把各合作银行的柜台移到了结算中心,对于下属企业来讲,对外结算只需对结算中心,比以往对多家银行方便,通过网上支付,结算速度大大加快。
　　3. 8　扩大了融资规模,加快了融资速度
　　结算中心以集团公司的名义进行融资,授信额度大大提高。结算中心充分利用存量和授信资金,支持下属企业扩大生产规模,取得了良好成效。同时,只要获得集团公司的批准,结算中心可以马上办理贷款手续,减少了银行审批手续,大大加快了融资速度。
　　4　结语
　　通过资金结算中心这一运作模式,大大提高了企业资金的整体使用效益,节约了成本。扩大了融资规模,有效地应对了金融危机给港口企业带来的影响,在港口吞吐量下滑的情况下,企业效益比去年同期还有所增长。

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